福特汽车公司发展战略的特点是什么,福特汽车公司发展战略的特点

1.为什么要创新?

2.怎样的战略框架对企业发展最有利

3.福特汽车未来在中国市场发展怎么样呢？

4.公司战略管理的5P定义是什么?

5.福特陈安宁：长安福特表现『良好』！

汽车工业的成长经历了漫长的萌芽和发育时期，汽车的诞生在欧洲，但是，以大规模生产为标志的汽车工业的形成是在美国，以后又扩展到欧洲、日本直至世界。

1.流水线生产方式——福特T型车制造的神话

对于汽车工业的形成，美国汽车大王亨利·福特（Henry Foyd）做出了突出贡献。福特首先提出并实现了“让汽车成为广大群众的需要”。福特于1883年开始从事汽车制造业，他制造第一辆汽油车，结构简单而使用，最高时速可达32km/h.1903年，福特（Ford）汽车公司诞生。福特汽车公司积极研制结构简单、实用、性能完善而售价低廉的普及型轿车。1908年10月，福特汽车公司正式投产T型汽车，该车发动机排量为2.89L、18KW(25马力)、四缸、四冲程。福特汽车公司1913年创建世界上第一条汽车装配生产流水线，并实行了工业大生产管理方式，实现了产品系列化和零件标准化。1914年，福特汽车公司年产量达到30万辆，1926年达到200万辆。而每辆汽车售价由首批的850美元下降到1923年的265美元。到1929年T型车停产时，总共生产了1500万辆。福特T型车使汽车在美国得到了普及，让汽车进入了普通的美国家庭。福特生产T型车的经验不仅为美国，甚至为世界汽车工业的发展奠定了基础，因此，福特汽车公司被誉为“汽车现代化的先驱”。

美国汽车工业的形成和发展与当时美国在资本、国民收入、石油资源、市场等各方面都存在优于欧洲的具体条件有关，而且美国政府十分重视国民交通工具的现代化，有意识地引导人们购买汽车。巨大的国内市场造成了美国汽车工业的大发展，出现了一大批诸如后来闻名世界的通用汽车公司（General Motors）,克莱斯勒汽车公司（Chrysler）,最多是美国曾有181家汽车厂。到了1927年，经过残酷的市场竞争仅存留了44家，其中福特、通用、克莱斯勒三大汽车巨头公司的销售量占美国汽车总销售量的90%以上。这一时期在汽车大规模生产的组织模式上，出现了以福特公司为代表的全能的生产模式，以及以通用汽车公司为代表的通过专业化协作，由一些汽车制造企业联合起来，建立集中管理和销售体系的生产模式。以后的事实表明，后者优于前者，并为世界上许多企业所仿效。那时，由于第一次世界大战的影响，欧洲刚刚形成的汽车工业几乎停产了5年，这使得美国成为第一个以汽车工业为支柱产业的国家，美国汽车工业的突飞猛进，也使美国首先进入了现代化。

2.以欧洲为重心的汽车工业发展的时期

1930年后，欧洲各国为了保护本国名族工业，开始对美国汽车进口提高了

关税，特别是对汽车零部件进口加以重税，迫使美国在欧洲各国的汽车总装厂改造成汽车制造厂，由此也促进了欧洲各国汽车工业的发展。欧洲各国还利用本国的技术优势，以多品种和轻便普及型新产品与美国汽车进行竞争。例如，意大利的菲亚特轿车、德国大众的甲壳虫普及型轿车等。

第二次世界大战期间，各国汽车工业均为军事目的服务，生产坦克、装甲车等军用装备和物质。战后，随着经济复苏与政府的支持，欧洲汽车工业开始大发展。特别是原联邦德国在战后仅用了5年时间，就使汽车产量达到30万辆，超过其战前的最高水平。1960年，德国汽车年产量已达205.5万辆，超过了英国，成为当时仅次于美国的世界第二汽车制造国。原联邦德国汽车高速发展的主要动力是将轿车迅速普及到国内劳动阶层。以国内市场为基础，同时扩大国际市场，如大众汽车公司的甲壳虫普及型轿车对德国轿车的普及起到了关键作用。1970年后，西欧共同体的汽车制造公司还纷纷到美国去投资建厂，明显地改变了第二次世界大战前美国福特汽车公司和美国通用汽车公司到欧洲投资建厂的格局。

欧洲汽车工业的大发展使世界汽车工业的重心逐渐由美国移到欧洲。例如，第二次世界大战以前，西欧各国的汽车产量仅为北美的11.5%；而到战后的1950年，这一数字提高到16%；而到1970年，北美仅生产749.1万辆汽车，而欧洲各国却超过北美产量的38.5%，达到1037.8万辆。许多欧洲汽车生产厂家，如德国大众、奔驰、宝马，法国雷诺、标致、雪铁龙，意大利菲亚特，瑞典沃尔沃等，均以闻名遐迩。欧洲汽车工业的特点，既有美国式的大规模生产的特征，又有欧洲式多品种高技术的趋势。

在这一时期汽车工业保持了大规模生产的特点，世界汽车保有量激增，汽车工业发展的中心由美国转移到欧洲。汽车技术的高科技含量增加，汽车品种进一步增多。汽车工业界对于汽车造成的安全问题、污染问题，在政府的督促和支持下制定了许多对策，并使汽车在结构、性能等方面都得到了大幅度提高。

3.精益的生产方式——日本汽车工业的腾飞日本汽车工业在20世纪50年

代形成完整体系，20世纪60年代是突飞猛进的时期。1960年，正当美国与欧洲的汽车工业激烈竞争的时期，日本推行了终身雇佣制及全面质量管理（TQC），促进了劳动者与管理者之间的相互信任，提高了人员素质，调动了积极因素，使工业发展出现了飞跃。特别是汽车工业，出现了有名的丰田生产方式，从而在生产组织管理上出现了突破，生产出高质量、低消耗、廉价精巧的汽车并畅销全世界。1961年，日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位；1965年，超过法国居第四位；1966年，超过英国升为第三位；1968年追上德国居世界第二位。

20世纪70年代的两次石油危机使日本认识到包括能源在内的资源短缺是日本的致命弱点，于是，日本政府不断强化汽车法规。1978年修改的排放及噪声法规是世界上最严格的标准，从而迫使日本汽车工业放弃了向大功率、高车速、豪华大型车辆发展的意图，形成了经济、实用的日本汽车的风格。与此同时，日本政府对国外进口汽车进行了严格限制，并鼓励各公司积极引进美国的汽车技术，从而保护了日本的名族汽车工业。

日本人对世界汽车工业的最大贡献就是开创了精益生产方式。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、储运、销售和售后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大的价值的目的。这其中的每一个环节以及各个环节之间的衔接都市经过精心筹划和计算的。日本人这一创举具有划时代意义。像日本丰田汽车公司创造的丰田生产方式，日产汽车公司出现的活动板生产方式，五十铃公司采取的流通生产法等生产方式的目的都是为了减少生产过程中的浪费，最大限度地降低成本，加快资金周转，使产品更具竞争力。日本的这种先进生产方式目前已被各国所仿效。

日本汽车工业在20世纪70年代引进电子技术，并广泛用于汽车设计、试制、试验、制造及产品等各个领域。目前，日本汽车产品的开发周期普遍比欧美国家短。日本民用轿车的电子化程度和各种自动设施也远远高于欧美国家。

1980年，日本汽车产量首次突破1000万辆大关，达到1104万辆，一举击败美国成为世界第一。到1987年，日本汽车的年总产量占世界年总产量的26.6%，而美国和西欧四国各分别占23.7%和24.8%。此时，世界汽车工业的重心已转移到日本。

当前，尽管世界汽车市场日趋饱和，但日本汽车仍以其优越的性能、合理的价格、可靠的质量、完善的电子设施、低排放、低油耗和多样化的品种不断扩大世界汽车市场的占有率。

4.韩国汽车工业异军突起

20世纪80年代，韩国汽车工业利用学习、消化国外生产技术和实现主要技

术的国产化，使其汽车工业得到了飞速发展。美国从1900-1950年，利用了50年才成为世界之强，日本从1950-1980年，利用30年成为汽车大国，韩国从1980-1997年，仅用了17年便成为廉价车之王，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。

韩国最早从事汽车生产的公司是起亚汽车公司。起亚汽车公司始建于1944年12月，但第二次世界大战后，由于政治局势动荡，公司长期处于不景气的状态。韩国汽车公司的真正起步是在20世纪60年代初，各汽车厂商以组装进口零部件生产整车的方式开始试制汽车，直到1970年，韩国的汽车年产量仅为2.8万辆。20世纪70年代初，韩国人均国民收入约为300多美元，较好的经济状况提供了生产汽车的良好环境。1973年，现代韩国政府实行汽车国产化政策，各汽车公司开始大规模引进国外生产技术。1973年，现代汽车公司引进日本三菱公司发动机、传动系和底盘技术，1975年便开始自己开发生产汽车，并大量向非洲出口。大宇汽车公司于1972年与美国通用汽车合资，1990年第一辆自主设计的名为王子的国产车推出，并在市场上取得成功。

汽车的国产化政策使韩国的汽车工业获得了飞速的发展。1985年，韩国的汽车年产量为37万辆，1986年达到60万辆，1989年年产量为113万辆，1990年年产量达到132万辆。在随后的5年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。

随着汽车国产化的实现，韩国政府又实施出口导向战略，从20世纪80年代开始，韩国汽车开始大量出口。年6月，美国通用公司入股50%的韩国大宇公司，将其从欧宝公司引进的轿车通过通用公司进入美国市场。1985年，现代公司在美国组建了240家经营店。1986年，由意大利著名设计师设计造型的优越牌轿车开始进入美国市场，适逢日元升值，优越牌轿车比同级日本车便宜大约1000美元，因而大获全胜，当年就销售出16万辆。1988年，韩国起亚公司生产的马自达212型轿车，通过福特公司在美国的销售渠道进行销售。1988年，韩国在美国共销售了50万辆汽车，占美国市场的4%。

1994年，韩国汽车的年出口量达到73.8万辆，而1995年则为110万辆，增长48.6%，从而在世界汽车出口国中排名第6。而进入20世纪90年代中后期，韩国汽车业在西欧、美洲、东欧、中亚、亚洲和大洋洲均建立了生产基地，实现生产本地化，在此基础上建立了海外生产体系和全球营销网络。1996年，韩国汽车总产量达到281.3万辆。

为什么要创新?

生产运作战略

生产运作战略的含义　生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。　生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。　为了达到这详的目标，做为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。　例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产与运作战略的内容。由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。 生产运作战略与企业战略的关系　企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。 制定生产运作战略的影响因素　制定生产与运作战略是，同样要考虑多种因素的影响。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。制定生产运作战略所要考虑的外部因素与制定企业战略所要考虑的外部因素是一样的。企业内部因素主要有：　1.企业整体经营目标与各部门职能战略　企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”）水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其它职能战略的影响。在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。　2.企业能力　企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其它竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时尽量扬长避短。例如，当市场对某种产品的需求增大、而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么是否应该选择这种产品进行生产，除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。此外，根据企业所具有的能力特点，制定生产运作战略时可将重点放在不同之处。例如，企业的技术力量强大、设备精度高、人员素质好，进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜；如果企业的生产应变能力很强，那么集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近、产品结构类似、制造原理也大致相同的产品，在市场竞争中以快取胜。　还有一些其它影响因素，例如过剩生产能力的利用，专利保护问题等等，这里不再—一细述。总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等等。否则将会影响到企业整个的生存和发展。作为一个生产运作管理人员来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。一般来说，在进行生产运作战略决策时是有一些基本的思路和方法可循的。生产运作战略主要包括3方面内容： 生产运作的总体战略；

产品或服务的选择、设计与开发； 生产运作系统的设计。 生产运作战略的内容　生产运作战略主要包括3方面内容：生产运作的总体战略；产品或服务的选择、设计与开发；生产运作系统的设计。　一 、生产运作的总体战略　生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。　1、自制或购买。这是首先要决定的问题。如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，—般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。　2、低成本和大批量。早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产产线一样。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策赂就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。　3、多品种和小批量。对于顾客化的产品，只熊采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种策赂才能立于不败之地、但是多品种小批量牛产的效率难以提高．对大众化的产品不应该采取这种策略，否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业．就无法去竞争。　4、高质量。质量问题日益重要。无论是采取低成本、大批量策略，还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。　5、混合策略。将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方。　二、产品或服务的选择、开发与设计　企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务。这就是产品或服务选择或决策问题。产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；接着，要对如何制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。　(一) 产品或服务的选择　提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是—个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以使—个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，—种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。　产品本质上是—种需求满足物。产品是通过它的功能来满足用户某种需求的。而一定的功能是通过一定的产品结构来实现的。满足用户需求，可能有不同的功能组合。不同的功能组合，由不同的产品来实现。因此，可能有多种产品满足用户大体相同的需求。这就提出了产品选择问题。比如，同是为了进行信息处理，是生产普通台式电脑还是生产笔记本电脑?同是为了货物运输，是生产轻型车还是生产重型车?必须作出选择。　产品选择需要考虑以下因素：　1、市场需求的不确定性人的基本需求无非是食、衣、住、行、保健、学习和等方面，可以说变化不大。但满足需求的程度上的差别却是巨大的。简陋的茅屋可以居住，配有现代化设备的高级住宅也是供人居住的。显然，这两者对居住需求的满足程度的差别是很大的。人们对需求满足程度的追求又是无止境的，因而对产品功能的追求无止境。随着科学技术进步速度的加快，竞争的激化，人们“喜新厌旧”的程度也日益加强。这就造成市场需求不确定性增加。由于—夜之间某企业推出全新的产品，使得原来畅销的产品一落千丈。现实情况是，很多企业不注意走创新之路，当电风扇销路好时，大家都上电风扇；洗衣机走俏时，大家都上洗衣机；农用车好赚钱时，又纷纷上农用车；等等。结果，或者由于市场容量有限，或者由于产品质最低劣，造成产品大量积压，企业因此而亏损。因此，选择产品时要考虑不确定性，要考虑今后几年内产品是否有销路。　2、外部需求与内部能力之间的关系。首先要看外部需求。市场不需要的产品，企业再强的技术能力和生产能力，也不应该生产。同时。也要看到，对于市场上需求虽大的产品，若与企业的能力差别较大．企业也不应该生产。企业在进行产品决策时，要考虑自己的技术能力和生产能力。一般地讲，在有足够需求的前提下，确定生产一个新产品取决于两个因素。一是企业的主要任务。与企业的主要任务差别大的产品，不应生产。汽车制造厂的主要任务是生产汽车，决不能因为彩色电视机走俏就去生产彩色电视机。因为汽车制造厂的人员、设备、技求都是为生产汽车配备的，要生产彩色电视机，等于放弃现有的资源不用，能力上完全没有优势可言，是无法与专业生产厂家竞争的。当然，主要任务也会随环境变化而改变。如果石油资源枯竭，现在生产的汽车都将被淘汰，汽车制造厂可能就要生产电动汽车或者太阳能汽车。二是企业的优势与特长。与同类企业比较，本企业的特长决定了生产什么样的产品。如果选择没有优势的产品，是不明智的，一旦人家参加竞争，你就会败下阵来。　3、原材料、外购件的供应。—个企业选择了某种产品，要制造该产品必然涉及原材料和外购件的供应。若没有合适的供应而，或供应商的生产能力或技术能力不足，这种产品也不能选搀。美国洛克希德(Lookheed)“三星”飞机用的发动机是英国罗尔斯-罗伊斯公司供应的，后来罗尔斯-罗依斯公司破产，使得洛克希德公司也比濒于破产，最后不得不由美国政府担保。　4、企业内部各部门工作目标上的差别。通常、企业内部划分为多个职能部门，各个职能部门由于工作目标不同，在产品选择上会发生分歧。如果不能解决这些分歧，产品决策也难以进行。生产部门追求高效率、低成本、高质量和生产的均衡性，希望品种数少—些，产品的相似程度高些，即使有变化，也要使改动起来不费事。销售部门追求市场占有率，对市场需求的响应速度和按用户要求援供产品，希望扩大产品系列，不断改进老产品和开发新产品。财务部门追求最大的利润，要求加快资金流动，减少不能直接产生利润的费用，减少企业的风险，一般说来．希望只销售立即能得到利润的产品，销售利润大助产品。　（二）产品或服务的开发与设计　产品或服务的开发与设计是相当复杂且影响深远的运作战略活动。　三、生产运作系统的设计　生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬

怎样的战略框架对企业发展最有利

问题一：企业为什么要创新 转载以下资料供参考

创新在企业的作用

在当今，即在全球经济一体化、信息化、网络化大的趋势下，科学技术日新月异，人类知识总量5年就将翻一番，经济生活瞬息万变，每一个企业和每一个企业家，都应当学会用世界的眼光从高处和远处审视自己，衡量自身，随时发现自己的弱点和缺点，通过改革和开放，迅速加以克服，以求赶上和超越。否则，随时都有被淘汰的可能。

中国有句古话：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时”。在本世纪二三十年代，福特一世以大规模生产黑色轿车独领 *** 数十载，但随着时代变迁，消费者的消费需求也发生着变化，人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能省耗的轿车。而福特汽车公司的产品，不仅颜色单调、而且耗油量大、废气排放量大，完全不符合日益紧张的石油供应市场和日趋严重的环境保护状况。此时，通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场脉搏，制定出正确的战略规划，生产节能省耗、小型轻便的汽车，在70年代的石油危机中，跃然居上，使福特汽车公司曾濒临破产。所以福特公司前总裁享利?福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。”

前不久，曾有一篇介绍世界上最大的微处理器生产厂家英特尔公司总裁安德鲁?葛洛卡夫的新著《只有偏执狂才能生存》的文章。虽然书中某些观点有些偏颇，但在总体上，应该说较真实地反映了时代的特征。

该书讲到，我们正处在以10倍速度发展的时代，这个时代充满挑战危机，作为一个企业和企业家，随时应感到身边的变化，而且知道什么在变，自己如何去适应这种变化。

*** 同志在九届一次会议期间与科学家座谈又一次强调：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”

对企业来讲，随着市场竞争的加剧，能否创新已成为企业成败的关键。

一、企业为何要创新

美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。

纵观当代企业，唯有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们未能真正做到这一点。

创新是带有氧气的新鲜血液，是企业的生命。

国外有关专家在共青团中央举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？

不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过；原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的，我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破，要发展就必须创新。

二、什么是创新

创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。

按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料（5）采用新的组织形式。

其实，创新还应包括观念和思维的创新―这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩，首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。

三、创新的特点

创新的最主要特点是......>>

问题二：什么是创新精神?为什么要具备创新精神? 创新精神是指要具有能够综合运用已有的知识、信息、技能和方法，提出新方法、新观点的思维能力和进行发明创造、改革、革新的意志、信心、勇气和智慧。揣

创新精神是一个国家和民族发展的不竭动力，也是一个现代人应该具备的素质。

刨新精神是一种勇于抛弃旧思想旧事物、创立新思想新事物的精神。例如：不满足已有认识(掌握的事实、建立的理论、总结的方法)，不断追求新知；不滑足现有的生活生产方式、方法、工具、材料、物品，根据实际需要或新的情况．不断进行改革和革新；不墨守成规(规则，方法、理论、说法、习惯)，敢于打破原有框框，探索新的规律，新的方法；不迷信书本、权威，敢于根据事实和自己的思考，同书事和权威质疑；不盲目效仿别人想法、说法、做法)，

创新精神提倡独立思考、不人云亦云，并不是不倾听别人dt童见、孤芳自赏、固执己见、狂妄自九，而是要团结合作、相互交流，边是当代创新恬动不可少的方式：创新精神提胆大、不怕犯错误，并不是鼓励犯错误，只是课调错畏认识是科学探究过程中不可避免的；创新精神提倡不迷信书本、权威，并不反对学习前人经验，任何创新都是在前人成就的基础上进行的；创新精神提倡大胆质疑，

而质疑要有事实和思考的根据，并不是虚无主义地怀疑一切…“总之，要用全面、辩证的观点看待创新精神。

只有具有创新精神，我们才能在未来的发展中不断开辟新的天地。

问题三：为什么必须坚持创新发展，着力提高发展质量和效益 创新始终是推动一个国家、一个民族向前发展的重要力量。抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。

“必须把创新摆在国家发展全局的核心位置”，党的十八届五中全会提出“五大发展理念”，排在首位的就是“创新发展”。如果说传统的发展是做加法，那么创新发展就是做乘法。创新发展，注重的是解决发展动力问题。

“十二五”期间尤其是党的十八大以来，改革创新精神贯穿在治国理政各个环节。无论是经济转型升级，还是加快实施创新驱动发展战略；无论是户籍、司法、教育等方面改革措施密集出台，还是“互联网+”“中国制造2025”双翼齐飞……一系列新理念、新思路、新探索，为中国发展不断开拓新境界。

展望未来，中国发展的时与势、艰与险，将我们推到了创新发展的风口。新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，发达国家推进高起点“再工业化”，我们的发展条件、比较优势都发生了深刻变化，必须加快从要素驱动转向创新驱动。当前，我国科技发展水平总体不高，科技对经济社会发展的支撑能力不足，科技对经济增长的贡献率远低于发达国家水平，这是我国这个经济大个头的突出软肋。如果不能走好创新发展之路，发展动力就不可能实现转换，我们在全球经济竞争中就会处于下风。为此，我们必须按照五中全会的要求，把创新作为引领发展的第一动力，把人才作为支撑发展的第一资源，加快形成以创新为主要引领和支撑的经济体系和发展模式。

坚持创新发展，必须把发展基点放在创新上，形成促进创新的体制架构，塑造更多依靠创新驱动、更多发挥先发优势的引领型发展。五中全会提出的七个创新发展着力点：培育发展新动力、拓展发展新空间、深入实施创新驱动发展战略、大力推进农业现代化、构建产业新体系、构建发展新体制、创新和完善宏观调控方式，给出了未来五年实施创新发展的路线图。以五中全会绘就的蓝图为引领，创新发展才能取得新突破、达到新水平。

创新不是喊出来的，而是干出来的。“十三五”时期推动创新发展，就要让创新贯穿党和国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风。从推动大众创业、万众创新，到实施网络强国战略；从提出并组织国际大科学计划和大科学工程，到加快转变农业发展方式；从加快建设制造强国，到深化行政管理体制改革，五中全会提出的创新发展举措，涉及经济社会发展的方方面面。贯彻落实好五中全会精神，我们才能不断推进理论创新、制度创新、科技创新、文化创新等各方面创新，让发展的质量更好、效益更高、结构更优。

“不创新就要落后，创新慢了也要落后。”电子科技领域中的摩尔定律揭示，半导体芯片上集成的晶体管和电阻数量，每18个月增加一倍。这就是创新的速度。以创新把握机遇、以创新驱动发展，我们就一定能让创新创造的活力不断迸发、源泉不断涌流，激发出全面建成小康社会的强大动力。

问题四：我国为什么要大力实施“创新驱动发展战略” 答创新精神等内容

问题五：为什么要重视科技创新 科技自主创新是我们党对发展形势的准确把握和发展战略的重大部署，反映了我们党对当今世界经济、科技发展趋势和内在规律的准确把握，反映了加快推进社会主义现代化建设对科技发展的新要求。从参与国际竞争的需要来看，当代国际竞争归根结底是科技实力和创新能力的竞争。随着经济全球化进程加快，资本、信息、技术和人才等要素在全球范围内的流动与配置更加普遍，科技竞争日益成为国家间竞争的焦点，科技创新能力特别是自主创新能力成为国家竞争力的决定性因素。为此，世界上许多国家都把科技投资作为战略性投资，大幅度增加科技投入，超前部署和发展战略技术及产业。在新的国际竞争格局中，发达国家及其跨国公司利用自身的技术和资本优势保持领先地位，用技术控制市场和资源，形成了对世界市场特别是高技术市场的高度垄断，知识产权有可能成为影响发展中国家工业化进程的最大不确定因素。发展中国家如果能够提高自主创新能力，不断提升比较优势，就可能获得发展的机遇和主动权，利用后发优势实现社会生产力的跃升，否则将会不断拉大与先进国家的发展差距，甚至被边缘化。我国加入WTO后，既面临更加开放的国际环境，也面临着严峻的国际竞争压力。随着我国参与国际竞争的深度和广度不断增加，发达国家及其跨国公司对我国的技术封锁不断加剧，我国产业创新能力弱、关键技术依赖国外日益突出，国家竞争力受到严重影响。在涉及国防安全和经济安全的关键领域，核心技术受制于人的局面，使我国难以掌握战略的主动权。目前，知识产权、技术标准等已经成为我国参与国际竞争的巨大障碍。因此，我们必须强化自主创新能力，集中力量突破影响产业竞争力的关键技术，开发具有自主知识产权的核心技术，扭转我国在重要领域的关键技术上依赖国外的状况，增强我国产业的国际竞争力，抢占国际竞争的战略制高点，维护国家经济安全。

问题六：为什么要创新以及怎么搞创新驱动 1、科学技术是第一生产力； 2、科技创新能力，已越来越成为综合国力竞争的绝定性因素； 3、创新是一个名族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力

问题七：为什么要探索与创新 对未知领域的探索是人类所特有的，哥白尼说“人的天职在勇于探索真理”，正是人类具有了探索精神，使人类掌握了其它高级灵长类动物所不具备的科学、技术知识，成为地球的主人；若地球上具有比人类更高的探索精神的某种动物的话，或许“人”将会在“他们”的动物园里被展出了。

只有在已知领域的不断创新，人类的科学、技术知识才会不断地开阔珐深入，才能逐步向真理靠近，所以赫胥黎说“不愿意越过事实前进一步的人，很少能理解事实”。

如果人类不进行不断地探索与创新，科技就不会发展、社会就不会进步。

问题八：为什么必须坚持创新发展，着力提高发展质量和效益 党的十八届五中全会提出：“必须把创新摆在国家发展全局的核心位置，不断推进理论创新、制度创新、科技创新、文化创新等各方面创新，让创新贯穿党和国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风。”创新发展作为《建议》提出的五大发展理念之首，是贯穿《建议》全篇的重大战略思想。我们要牢牢把握创新发展的重要战略机遇期，积极应对创新发展中存在的困难和问题，切实增强创新发展的自觉性和坚定性。

一、牢牢把握创新发展的战略机遇期

从国家层面看，我国具备了创新发展的良好条件。主要表现在：一是有基础，我国自主创新能力正进入“跃升期”，过去5年全社会研发支出(R&D)年均增长20%以上，专利申请量已经连续多年居世界首位。二是有需求，我国庞大的市场、巨大的消费成为创新创业的“加速器”，经济总量稳居世界第二，部分省市经济总量或人均GDP已接近或超过中等发达国家水平。三是有空间，“互联网+”开启了创新创业的崭新天地，使得人人都可以创新。四是有优势，我国集中力量办大事的制度优势和市场配置资源的有机结合，能为创新驱动发展提供根本保障。

从区域经济层面讲，我市具备了创新发展的一定条件。主要表现在：一是创新创业氛围日趋浓厚。市委、市 *** 出台了一系列推进区域科技创新的政策，财政性科技投入逐年增长，带动全社会研发投入不断加大，形成了全社会关注创新的浓厚氛围。二是创新创业载体较为完备。今年4月，国家农高区工作方案通过了科技部组织的专家论证，已报科技部按程序运转，近期有望获批；生态谷连续荣获全国知识产权试点园区、中国产学研合作创新示范基地等荣誉称号。三是科技支撑引领作用初显。先后有三个产业集群列入省重点范围，一家企业获批国家高新技术产业化基地，四家企业获批国家特色产业基地。

二、积极应对创新发展中面临的困难

从国家层面看，存在的困难和问题主要表现在：一是科技与经济发展“两张皮”，产学研没有很好协同起来，市场导向、企业主体的技术格局没有形成。二是科技创新与体制改革“不同步”，在市场准入、资金配置、人才流动、成果转化方面存在有形无形的障碍。三是吸收引进与自主创新“不对称”，“有高原、缺高峰”，缺乏世界级的创新成果。四是鼓励创新与加强保障“不匹配”，存在政策“打架”现象。

从区域经济层面讲，存在的困难和问题主要表现在：一是科技人才总量偏少、层次偏低、分布不均匀，新兴产业、现代农业等领域人才匮乏。二是科技投入存在不足，2014年为86亿元，全省第五，但与前几名(青岛、烟台等)差距很大。三是创新主体数量偏少、质量偏低，从数量上看，全市高新技术企业数量仅为烟台的38.1%、青岛的14.7%，高新技术产业产值仅占烟台的70.1%、青岛的67.9%；从质量上看，从事传统产业比例过大，大多热衷于走数量扩张、重复生产等短期行为，对研发创新、技术储备缺乏热情。

三、坚持创新发展，提高发展质量和效益

《建议》将坚持创新发展、着力提高发展的质量和效益作为“十三五”期间重要战略任务予以部署，明确要求要把发展基点放在创新上，塑造更多依靠创新驱动、更多发挥先发优势的引领型发展。

从国家层面看，坚持创新发展理念，一要紧紧抓住科技创新这个“牛鼻子”，发挥科技创新在全面创新中的引领作用。二要推动大众创业、万众创新，加快实现发展动力转换。三要推动新技术、新产业、新业态蓬勃发展，建立现代产业新体系。四要深化科技等相关领域改革，强化创新发展的体制机制保障。五要创新和完善宏观调控，保持经济运行在合理区间。从区域经济层面讲，我市坚持创新发展理念，一要提升产业创新能力，在传统优势工业产业、现代农业、......>>

问题九：为什么要建设创新型国家？ 科技是人类智慧的伟大结晶，创新是文明进步的不竭动力。当今世界，科技创新更加广泛地影响着经济社会发展和人民生活，科技发展水平更加深刻地反映出一个国家的综合国力和核心竞争力。我们要推进改革开放和社会主义现代化，实现全面建成小康社会目标，不断提高人民生活水平，实现中华民族伟大复兴，必须从国家发展全局的高度，集中力量推进科技创新。

“高性能炭炭航空制动材料的制备技术”就是创新团队取得的重大自主创新。该项目不仅冲破了国外的技术封锁，而且走出了一条与国外完全不同的技术路线，建立了全新的、完整的高性能炭/炭复合技术体系，其关键技术处于世界领先水平，形成国家发明专利10余项，研发了具有自主知识产权的6大类共30余台套关键工艺设穿。因而一举问鼎国家发明一等奖。

党中央、国务院作出的建设创新型国家的决策，是事关社会主义现代化建设全局的重大战略决策。建设创新型国家，核心就是把增强自主创新能力作为发展科学技术的战略基点，走出中国特色自主创新道路，推动科学技术的跨越式发展；就是把增强自主创新能力作为调整产业结构、转变增长方式的中心环节，建设资源节约型、环境友好型社会，推动国民经济又快又好发展；就是把增强自主创新能力作为国家战略，贯穿到现代化建设各个方面，激发全民族创新精神，培养高水平创新人才，形成有利于自主创新的体制机制，大力推进理论创新、制度创新、科技创新，不断巩固和发展中国特色社会主义伟大事业。

我国已经构建了比较完整的学科体系，拥有丰富的科技人力资源，科技发展具有良好基础，完全有条件发挥自身特色和优势，跟上世界新的科技革命和产业变革步伐。同时，我们也要清醒地看到，面对新形势新要求，我国自主创新能力还不够强，科技体制机制与经济社会发展和国际竞争的要求还不相适应。我们必须增强机遇意识、忧患意识、责任意识，牢牢把握新的科技革命和产业变革的机遇、世界科技创新格局调整的机遇、经济发展水平不断提高和市场不断扩大的机遇，坚定立足自主创新，深化科技体制改革，为加快建设创新型国家提供体制机制保障，争取在不太长的时间内确保国家创新能力得到大幅提升。

问题十：企业为什么要创新 转载以下资料供参考

创新在企业的作用

在当今，即在全球经济一体化、信息化、网络化大的趋势下，科学技术日新月异，人类知识总量5年就将翻一番，经济生活瞬息万变，每一个企业和每一个企业家，都应当学会用世界的眼光从高处和远处审视自己，衡量自身，随时发现自己的弱点和缺点，通过改革和开放，迅速加以克服，以求赶上和超越。否则，随时都有被淘汰的可能。

中国有句古话：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时”。在本世纪二三十年代，福特一世以大规模生产黑色轿车独领 *** 数十载，但随着时代变迁，消费者的消费需求也发生着变化，人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能省耗的轿车。而福特汽车公司的产品，不仅颜色单调、而且耗油量大、废气排放量大，完全不符合日益紧张的石油供应市场和日趋严重的环境保护状况。此时，通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场脉搏，制定出正确的战略规划，生产节能省耗、小型轻便的汽车，在70年代的石油危机中，跃然居上，使福特汽车公司曾濒临破产。所以福特公司前总裁享利?福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。”

前不久，曾有一篇介绍世界上最大的微处理器生产厂家英特尔公司总裁安德鲁?葛洛卡夫的新著《只有偏执狂才能生存》的文章。虽然书中某些观点有些偏颇，但在总体上，应该说较真实地反映了时代的特征。

该书讲到，我们正处在以10倍速度发展的时代，这个时代充满挑战危机，作为一个企业和企业家，随时应感到身边的变化，而且知道什么在变，自己如何去适应这种变化。

*** 同志在九届一次会议期间与科学家座谈又一次强调：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”

对企业来讲，随着市场竞争的加剧，能否创新已成为企业成败的关键。

一、企业为何要创新

美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。

纵观当代企业，唯有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们未能真正做到这一点。

创新是带有氧气的新鲜血液，是企业的生命。

国外有关专家在共青团中央举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？

不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过；原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的，我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破，要发展就必须创新。

二、什么是创新

创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。

按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料（5）采用新的组织形式。

其实，创新还应包括观念和思维的创新―这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩，首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。

三、创新的特点

创新的最主要特点是......>>

福特汽车未来在中国市场发展怎么样呢？

战略框架的好坏直接决定企业的生存、发展、成败。怎样的战略框架对企业发展最有利？本文所阐述的战略思考框架，将为你提供切实可行的答案。

企业战略理论产生的时间不长，从产生到现在也只有50多年的时间。至于怎样的战略框架对企业发展最有利，我们不妨回顾关于战略的几种经典的、具有代表性的观点。

一.战略＝适应环境

美国企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）是最早研究企业战略的学者，被认为是战略管理领域的奠基者之一。1962年，钱德勒出版了他的《战略与结构：美国工商业企业成长的若干篇章》 [1]一书。他以杜邦、通用、标准石油、西尔斯等4家企业为主要案例，详细考察了20世纪前期美国大企业战略适应社会环境变化、从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“战略适应环境，结构跟随战略”的主题，即企业扩张战略必须适应外部环境，反映社会需求，结构跟随战略变化。钱德勒首开企业战略问题研究之先河。

钱德勒提出的战略适应论，是在当时周期性的经济危机时代背景中提出来的。由于当时的绝大部分企业主要根据企业的产能及主观意愿来进行生产，而没有按照终端消费者的需求来生产，这样的结果使得企业生产的产品与消费者的需求不一致，形成供不对求，最终造成周期性的经济大危机。战略适应论对解决当时企业盲目生产，实现商品的供求相对应，解决周期性经济危机具有极大指导意义。但是战略适应论只是战略的一种初始形态，随着企业的进一步发展，战略适应论并不能满足企业进一步发展的要求。

二.战略＝计划

美国著名战略学者伊戈尔·安索夫（H.igorAnsoff）对企业战略管理做了许多开创性的研究，被认为是战略管理的鼻祖。安索夫根据自己在美国洛克希德飞机公司等大型多元化经营的公司里多年的管理实践和在大学的教学及咨询经验，于1965年出版了著名的《企业战略》 [2]一书，首次提出了“企业战略”这一概念，将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟订和评价，以及最终将要实施的方案”。安索夫认为，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程。企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负责，通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。

安索夫的战略计划论对企业管理具有重大意义，在战略计划论指导下，企业经营管理活动变成了一种有目的、有计划的行动，改变了以往经营管理行为的无计划性、随意性，但战略计划论只阐述了战略规划过程，在应对经营环境变化和企业重大发展方面影响有限。

三.战略＝竞争

美国著名战略学家迈克尔·波特（Michael Porter）被称为竞争战略之父，是当今世界上最有影响的管理学家之一。波特1980年出版了《竞争战略》，随后1985年又出版了《竞争优势》，以及后来出版的《国家竞争优势》，形成了竞争战略三部曲，开创了竞争战略理论体系。

迈克尔·波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。波特创造性建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。

在竞争战略思想指导下，波特提出了企业战略的核心是获取竞争优势，打败竞争对手[3]。获取竞争优势，打败竞争对手有三种基本战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略[4]。企业必须从这三种基本战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到企业提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业集中力量致力于服务于某一更小的特产品种类、某一更小的特定细分市场。

迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论、三种基本竞争战略理论在过去近30年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和进行战略竞争最为重要和广泛使用的模型。

近年来，竞争战略理论面临了越来越多的问题。在竞争战略思想及理论的指导下，企业企图以建立竞争优势，打败竞争对手为核心目的，面临越来越多的挑战。在成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争战略指引下，许多企业采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等，以此来建立自己的竞争优势，打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好。伴随而来的是所在领域的企业群体混战，最终大家都面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，陷入低利润、无利润、甚至亏损的怪圈，企业走向停滞、衰退，甚至破产。大家越是想打败竞争对手，大家越是变得更差，最后出现双败、多败的格局。

四.战略＝核心竞争力

哥印拜陀·克利修那·普拉哈拉德（Coimbatore K.Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）是核心竞争力理论的创始人。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上出版了《公司的核心竞争力》一文。他们认为：“竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”[5]

其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心竞争力理论的研究。核心竞争力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响其他能力的发挥和效果。一般说来，核心竞争力具有如下特征：

（1）价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

（2）稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

（3）不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

（4）难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

核心竞争力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其核心能力，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。

核心竞争力论是竞争战略理论的延续，是以建立竞争优势，打败竞争对手为核心，对企业把资源投向于重点能力建设，赢得竞争对手具有重大意义。但是，核心竞争力是以一种静态的观念来看待企业，事实上，任何发展迅速的企业，现在的核心竞争力已经难以满足企业未来的发展需求。

五.战略＝5P

加拿大著名管理学教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）被认为是最具原创性的管理大师。明茨伯格在其2000年出版的《战略过程：概念、情境、案例》[1]一书中提出5P战略概念。明茨伯格认为，人们在生产经营活动中，在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格提出企业战略是由5种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这5个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。企业战略5P的具体内容如下：

（1）战略是一种计划（Plan）。战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。

（2）战略是一种计策（Ploy）。战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略、一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。

（3）战略是一种模式（Pattern）。战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。如福特汽车公司总裁亨利·福特要求“T形”福特汽车漆成黑色，这一行为就可以理解为一种战略。企业行为模式是在历史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，首先必须充分认识到推行这种变革的难度。明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。

（4）战略是一种定位（Position）。战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源形成有力的竞争优势。

（5）战略是一种观念（Perspective）。战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后作出的主观判断就是战略，因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。“战略是一种观念”的定义，强调了战略的抽象性，其实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享，个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。

明茨伯格的5P理论，告诉我们在当前快速变化的环境中，不能简单地、静态地来认识和看待战略，战略是多样化、动态的，在不同的企业，不同的发展阶段，战略表现出不同的多样化角色。但是，在战略5P理论下，企业战略管理是一个非常复杂，并难以管理的过程，难以作为一种主流的战略理论指导企业战略实践。

六.战略＝开拓蓝海

韩国著名战略学家W．钱·金（W. Chan Kim）和美国战略学家勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）2005年出版了《蓝海战略》一书，提出了蓝海战略[2]思想。

蓝海战略理论认为，传统竞争极端激烈的市场是“红海”，在红海中，企业试图击败竞争对手，以攫取更大的市场份额，更大的利润空间，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越暗淡，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与红海相对，“蓝海”是一个未知的市场空间，是亟待开发的市场空间，它代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会，蓝海是从红海产业边界外创建或者从红海内部拓展产业边界开拓出来，因此竞争无从谈起，是一片无人竞争的市场。企业应该把视线从超越竞争对手转向买方需求市场，通过价值创新手段得到崭新的市场领域，获得更快的增长和更高的利润。

为了开拓蓝海，蓝海战略提出了通过四部动作框架来重新设置战略布局图的方法。战略布局图是产品若干主要元素特性组成的价值曲线，为了开拓新的蓝海，企业可以通过四部动作框架，在现有某类产品的特性上剔除、减少、增加、创造若干元素，形成新的战略布局图，以开拓新的某类客户和市场，创造新的发展空间。

蓝海战略理论为解决竞争战略导致的弊端提供了一种思路，鼓励企业避免残酷的竞争，把关注点从竞争转向创造提供了一种战略思路。但蓝海战略面临一些理论缺陷：首先，红海相对蓝海来说，是主流市场，放弃红海意味着放弃目前的主流市场；其次，开拓蓝海并不未像书中所假想的，不需要开拓成本，新产品开发、推广、客户认知及认同都需要非常高的成本；第三，蓝海只能是一个相对概念，当蓝海未能盈利时，竞争对手未跟进，市场是蓝海，当蓝海有巨大的盈利机会时，众多竞争对手跟进，“蓝海”迅速地变成了“红海”。蓝海战略只能短期改善企业遇到的竞争状况，并没有解决竞争战略理论的缺陷。而且，如果遇到竞争就想用蓝海战略思想来回避竞争，这样的战略思维不可能使企业实现长期发展。

七.战略＝发展

以上战略大师们关于战略的定义及理论都是企业战略理论发展历程中具有里程碑式的意义，它们对战略理论发展和企业战略实践作出了巨大的贡献，以后的战略研究者和企业都深受其益。但从目前的企业战略实践来说，很难单一采用某一单一战略理论来为企业做出战略选择，制定企业战略。

在当今最主流的仍是波特竞争战略理论，但其在指导企业战略方面也越来越多地遇到很多棘手的问题。在东方战略长期的战略咨询实践中，我们深深痛惜许多企业企图通过价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等手段使大家陷入低利润、无利润、甚至亏损困局。企业越是想最大的力量去打击竞争对手，结果导致竞争对手最大力量的回击，结果不是自己打败竞争对手，而是相互都被打败，最终导致企业发展缓慢、停滞不前、甚至衰落衰退。这些惨痛的现实，给大家带来血淋淋的伤害。我们深深意识到企业战略的核心不应是竞争，不应是“建立竞争优势，打败竞争对手”。

竞争战略理论的缺陷使我们回过来思考企业战略的本质。“战略的本质是为了建立竞争优势，打败竞争对手吗？”这也许用在古代的军事战略是比较合适的，但这把具有两千多年军事战略理论的基本假设移植到企业战略理论上，显然是非常不合适的，企业并不一定非要打败竞争对手，企业在战略层面还可以考虑与竞争对手合作，或者根本不用考虑目前的竞争，完全跳跃出来选择一个机会更大的市场。

既然企业战略的本质不应是竞争，那么企业战略的本质是什么呢？东方战略在企业战略研究中，经过反复思考，认为企业战略的本质应该是发展。发展是第一位的，竞争应该是发展的一种手段。我们可以通过建立竞争优势，打败竞争对手来实现发展；也可以通过与竞争对手合作，资源共享来实现发展；同时也可以避开现在残酷的竞争，把资源投入更具发展空间与前景的领域来发展。

在战略咨询实践中，东方战略逐步形成了用发展的思想、发展的理念及发展的方法论体系来帮助企业制定战略，摆脱企业面临的价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等陷阱，解决企业长期成长缓慢，或停滞不前，甚至走向衰退等问题，从而帮助企业实现健康、快速、持续地发展。

我在2009年出版的《战略规划三部曲》[3]一书，正式提出企业发展战略理论，2011年，东方战略又出版了《战略选择》（本书的第一版）进一步补充和完善了发展战略理论体系。发展战略理论认为，战略的本质是发展，而不是竞争，战略首要关注应该是企业的发展，而不应该是企业的竞争，竞争应该是企业发展的一种有效手段，当然还有合作战略、避开竞争战略等手段。

在发展战略思想的指导下，东方战略认为，战略就是关于企业如何发展的重大选择、规划及相关策略。

在发展战略理论关于战略定义的基础上，东方战略形成了一个系统解决企业发展问题的战略框架，即发展战略框架[4]，曾称为东方战略框架。战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成[5]。

（1）愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？（发展方向）

（2）战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？（发展速度与发展质量）

（3）业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？（发展点）

（4）职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？（发展能力）

图1－1　发展战略框架

战略的本质是要解决企业的发展问题。在发展战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行，愿景是企业发展的起点，它指引企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度与发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业的发展点；职能战略是企业发展的支撑，它明确了企业的发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面，如图1－1。上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的发展战略系统。

发展战略框架是一种良好的战略方法论体系，它为企业战略选择和战略制定提供了非常好的思考逻辑和思考方法。通过明确企业发展方向、发展速度与发展质量、发展点和发展能力等战略问题，帮助企业真正解决发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

发展战略理论使企业战略的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来实现发展。发展战略理论是对传统竞争战略理论的一种颠覆，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使企业更加良性的参与竞争，把主要精力投入到企业的发展问题的解决上，发展方向、发展速度与发展质量、发展点和发展能力的规划与实施上，最终实现企业的快速、健康、持续发展。发展战略理论把战略的本质回归到发展，认为战略的本质就是发展，企业战略真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业的快速、健康、持续发展。

发展战略框架经过十年余年、百余家企业的战略咨询实践，对企业战略发展和经营管理起到了非常好的导向作用，成功地帮助众多企业解决了战略发展难题，其中不少企业取得了长足进步和突破性发展。目前发展战略思想、理念及方法论体系已被更广大的企业接纳与运用，正成为一种广泛运用的战略理论。众多企业战略实践证明，发展战略理论是一个对企业战略发展具有重大指导意义、实战性强、实践效果好，能真正帮助企业系统解决企业发展问题，实现快速、健康、持续发展的战略理论体系。

公司战略管理的5P定义是什么?

长安福特可以考虑大众和通用别克一样搞个双车战略，用蒙迪欧的底盘设计一款与马丁前脸不一样的，偏向商务风格的B级车，树立另外一种形象。汽车智能化的大潮下福特的后劲严重不足，例如通用、福特这种传统车企的产品开发思路已经无法持续，传统的甲壳架构从根本上无法满足智能车的需求。

当下来看EE架构是最适合智能车开发的（以功能软件来定义硬件，整个车辆硬件和软件的打通，类似于手机，硬件很简单，但是能够支持数千种APP和功能），在中国，未来的车主都是玩着ipad、智能手机长大的，对于智能化的需求肯定是显著增加的，从传统车企的储备来看，肯定是不足的，越是大品牌转变越困难。

新蒙迪欧上市后，国内长安福特整个车系都围绕这个马丁脸做文章，从福睿斯到金牛座，在十万左右小车用这个风格完全没有问题，B级以上车用这个马丁脸就是运动有余大气稳重不足了，特别是在国内用车环境下，也就告别商务和公务用车范围，变成个性车型。不过有一点大家可能不太清楚，通用市场反应快是因为它本身是一个职业经理人公司，要为股东负责也要为自己工作的这几年多赚钱，因此市场反映快理所当然，也很优秀；

电动化进程的滞后，虽然电动车在短期内肯定是无法取代燃油车的，但是全球电动化是大趋势，传统车企在三电领域已经落后了，当然电动化和智能化是相辅相成的，电动车的架构天然可以更好地实现智能化。迈腾帕萨特甚至君越经常被说的一句话就宜家宜商，蒙迪欧金牛座只能给家用市场了。福特其实依旧是一个家族公司的背景，虽然不能由福特家族说了算，但是依旧在公司内部有很高的话语权和决策权。

福特集团作为全球最大的汽车集团之一，还是有自己的特点和优势的，但是在当前的浪潮之下，确实反映太慢了。传统领域的壁垒正在被逐步突破，十年前我们买车看的是质量可靠性、操控性、动力性，但是这些传统车企引以为傲的家底在自主品牌的进步中不断被抹平了。

因此，老式传承和市场跟随就分别成为了福特和通用集团的两条战略。现在长安、传祺、吉利等企业的产品在质量可靠性和工艺方面已经取得了长足的进步，已经掌握了城市的三大件技术，但是自主品牌同级别产品比合资品牌还便宜1/3，长久来看这些抱着现在品牌势能还不迅速转变的表现来看，肯定无法长久。

福特陈安宁：长安福特表现『良好』！

公司战略管理的5P定义是：

1.计划（Plan）

战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解

决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：

（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；

（2）战略是有意识、

有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。

2.计谋（Ploy）

战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例

如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放

弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。

3.模式（Pattern）

战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

4.定位（Position）

战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。

5.观念（Perspective）

战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。

福特汽车（中国）有限公司总裁兼首席执行官陈安宁

“每一代Mustang的诞生，都是福特进取创新精神的一次升华。”9月26日，福特汽车（中国）有限公司总裁兼首席执行官陈安宁在?Mustang?Mach-E北京车展首秀时评价说。?

陈安宁说：此刻的福特品牌呈现出四个关键词：福特全球首款先锋纯电SUV?Mustang?Mach-E、先锋创新、“更福特，更中国”以及智能高端电气化，这是福特品牌焕新和业务转型最核心的改变和成果。

“今年的市场出现分化和竞争加剧的格局。低端细分市场、售价在15万元以下品牌的挑战很大，客户的消费升级趋势明显。“陈安宁预判说，“未来15万元以下车型的细分市场还会重新激活。这个过程中也不能排除是电动车来激活市场等。”

长安福特的表现，在陈安宁看来“良好”。今年长安福特的车型市占率比去年有所上升，今年上市的两款新产品表现都很好。福特探险者刚上两个月，订单数量很大，产能正在爬坡。“福特锐际是今年年初上的，现在的销量也很不错。在中高端的小型SUV里面，打出一个独特的天下，锐际很受市场欢迎。”

“锐际目前还没有真正发力，一旦发力，相信锐际势头会更好。以前锐界在市场就很有号召力和口碑，今年的探险者、锐界、锐际加在一起，还有蒙迪欧，特别是6、7月份以来，市场表现都不错。”陈安宁评价说。

01

福特汽车（中国）电动车事业部

首席运营官朱江：

“把市面上所有的电动车放在一起，

Mustang?Mach-E绝对是最出挑的。”

2017年，福特汽车公司成立了专注于电动智能汽车的研发和推广的“福特爱迪生团队”，并在去年年底推出了福特电气化领域首款力作——全新Mustang?Mach-E。今年，福特中国也成立了电动车事业部。福特汽车（中国）电动车事业部首席运营官朱江介绍说，Mustang?Mach-E是拥有56年传奇历史的Mustang家族全新成员，标志着Mustang家族正式进入纯电时代。Mustang?Mach-E的到来，将打破消费者对电动车的刻板印象。“福特和其它老牌的造车企业非常不一样。其它的汽车企业会把电动车单独做成子品牌，不伤害所谓的燃油车，但福特没有这样做。”

汽车有文化认为，Mustang是福特最成功的性能车品牌。同时，福特宣布将推出了F-150的电动版本。这两款车型是福特117年历史里，有着“皇冠上的明珠”的地位。而福特把两颗明珠拿出来做电动化、智能化的突破，体现了福特创新的决心和魄力。

朱江坦言，“大家可以发现，Mach-E和市面上所有的电动车的气质和气场都不一样。蔚来，就像一个科技的产品，设计语言相对比较冷，和消费者距离稍微远一些。其它品牌的车，有很多是‘油改电’，虽然是电动车，但缺少个性魅力。”

“就像目前的智能手机，黑屏的时候几乎分不出是什么品牌，外观雷同、千篇一律。Mustang家族充满激情、个性张扬，有非常强烈的气场，传递出Mustang家族自由不羁的气质与精神。在福特看来，不管是电动车还是燃油车，人们对它赋予了强烈的情感，它会和人产生强烈的情感连接，这种感性的因素对品牌和客户都非常重要。而Mustang?Mach-E既继承了Mustang品牌的自由不羁、奔放的自由感，一种强烈的性格，自我突破，用电气化、智能化的方式，演绎全新的品牌理念。把市面上所有的电动车放在一起，Mustang?Mach-E绝对是最出挑的。”

汽车有文化获悉，全新先锋纯电SUV?Mustang?Mach-E有着近3米的超长轴距加之Mustang?Mach-E?GT高性能版3.5秒0-96公里/小时加速，以及WLTP工况下最高600公里续航里程（Mustang?Mach-E产品参数为已在欧美市场发布的数据，中国版本参数将在2021年上市前夕公布）。

Mustang?Mach-E和其他电动车的差别在于是“乐趣”还是“快”的体验感。朱江剖析说，“谈到Mustang，会想到驾驶的乐趣。今天大家谈到电动车的驾驶，往往会想到‘快’，零至百公里加速有多快。但很少有电动车品牌会说在赛道上怎么玩，金卡纳怎么玩。而福特Mustang?Mach-E?1400原型车，7台电机，1400马力，做原来拿燃油车玩的那些烧胎、漂移等等都可以在这个车型上实现。这些都体现着人们对于汽车最本质、最真实的情感诉求，这些福特都要传承下来，以新的方式演绎。此外，福特从五年前开始独立打造全新的电动车业务，规划了全新的电气化、智能化的平台。”

朱江认为：汽车电动化高端车和入门的低端车拥有更大的市场。消费者的认知改变需要时间。在高端车领域，消费者见多识广，乐于接受新鲜事物，只要打消了他们内心的顾虑，更加智能化、电动化的产品是可以被迅速接受的。"过去购买电动车的障碍主要是里程焦虑，但现在没有人提这个因素了。"

汽车有文化了解到，先锋纯电SUV?Mustang?Mach-E将于2021年进入中国市场。“如果说Mustang作为燃油车是高端、小众的性能车品牌，那么Mustang变成了电马后（Mustang?Mach-E），也将会定位为小众的产品吗？"对此，朱江并不这么认为：“这个车型是第一个四门SUV，它具有Mustang品牌所有的性能和品牌精髓，拥有Mustang的强大品牌号召力，也有更好的实用性和空间。”

朱江相信，这台车一定会成为主流车型，高端、智能、电动化市场的主流竞争对手。“这款车去年11月份在美国洛杉矶车展第一次亮相时，所有美国的媒体一致报道‘特斯拉MODEL?Y最好的竞争对手来了’。”

02

福特汽车（中国）有限公司

总裁兼首席执行官陈安宁：

“Mustang?Mach-E，

是‘更福特，更中国’的最佳实证。”

在去年4月宣布“福特中国2.0”业务提升计划后，福特加速了在中国市场新产品和新技术的投放速度。新推出的全新第六代福特探险者、全新福特锐际、福特领界S和福特F-150?LTD均获得热烈的市场反应。随着体系架构不断调整到位，福特中国在今年第二季度累计销量约为15.86万辆，实现销量同比增长3%、环比增长近80%。

福特汽车（中国）有限公司总裁兼首席执行官陈安宁认为：“‘更福特，更中国’就是将福特的特点和中国的特点结合在一起，缺一不可，是我们团队的优势。”在陈安宁看来，“更福特”强调的是发挥福特全球的技术、产品、人才及体系的优势，而“更中国”指的是把握中国市场和客户的特点，包括中国年轻客户追求产品智能化、高端化的诉求。

“我们将两者结合在一起。比如说Mustang?Mach-E，就是智能高端的产品，是‘更福特，更中国’的一个最佳实证。中国的客户，尤其是中高端收入阶层的群体需要富有激情的产品，需要智能高端的产品，也需要性能和环保的产品。Mustang?Mach-E就是满足这些需求的产品。”

上述结合，福特有很多领先的地方，皮卡和SUV是强项之一。比如，Mustang就是一个性能轿车的品牌，福特在轿车领域也不缺少领先的产品。福特一个非常明显的特点是这个品牌所富有的激情。中国的年轻人消费者，选择品牌时很注重品牌所蕴含的情感因素。车不是一个简单的交通工具，而是生活的一部分。

陈安宁说，福特中国正在加速落实“福特中国2.0”计划，兑现“更福特，更中国”的承诺。“福特中国2.0”，是一个中国主导和推进，以客户为中心的业务模式和发展战略。福特中国对全球和本土资源加以整合，从人才、团队到业务模式，以及后续的产品开发、客户体验等，围绕消费者需求，加速业务转型，核心业务更加聚焦“以消费者需求为中心”，形成既有品牌传承、又有本地差异化的设计风格，并推出更具品牌特色的用户体验。

朱江则认为，基于“更福特，更中国”，福特会由原来的产品驱动的业务模式，转型为“一切以消费者需求为中心”。作为电动车事业部来讲，也将遵循这一个指导原则。福特以用户的体验、用户导向为驱动，又能借助经典的，有历史积累的品牌优势，新老很多优势结合在一起，以一种更高效的方式，在市场上建立起一些新的模型。

在全球的福特发明了流水线生产、T型车、以及率先推出肌肉车、皮卡和SUV等细分市场的全球领军车型，对于未来产品的布局上，Mustang?Mach-E、全新福特F-150和全新福特Bronco等组成的产品阵容于海外发布。在中国，福特“更福特，更中国”，以南京工程研究中心和车辆测试中心为主体的产品中心团队结合福特产品优势和先锋调性，为中国市场带来一系列更具竞争力的新产品。

03

福特汽车（中国）副总裁侯新海；

“科技突破创新经得起市场检验。”

福特汽车（中国）副总裁侯新海认为，先锋创新和现在“更福特，更中国”的提出，都是有着一脉相承的历史渊源。

2007年，福特作为第一个车企，率先在CES（国际消费类电子产品展览会）和微软达成SYNC开发的合作，开启传统车企与科技公司合作的先河。

近年来中国互联网生态发展迅速，福特根据中国消费者的需求，也做了另外一个突破，就是在中国打造一个针对消费者的正向开发系统。“这个过程中，一方面发挥了福特的传统经验，网络安全、汽车集成是我们的优势。而我们在中国的优势，就是生态伙伴、中国团队，还有中国速度方面的优势。这些结合起来，就是现在大家看到的SYNC+智行信息系统，这也是“更福特，更中国”的一个例子。”

汽车有文化获悉，从2019年开始，福特在中国市场的大部分新车型都搭载了SYNC+智行信息系统和Co-Pilot360TM智行驾驶辅助系统。

“自从SYNC+投入使用一年后，消费者的反馈相当不错，这同时证明了“更福特，更中国”在科技方面的突破创新是经得起市场检验的，让我们对未来的技术创新充满信心。”

此外，福特也将计划于2021年开始量产首款搭载车路协同功能的车型。根据计划，福特将于2022年在北美推出基于L4自动驾驶的商业服务，率先应用于网约车和物流服务领域。

04

福特汽车（中国）有限公司

总裁兼首席执行官陈安宁：

“福特是全球贸易的受益者，

对中国市场的承诺没有改变。”

福特汽车（中国）有限公司总裁兼首席执行官陈安宁介绍说，在美国，政企完全是分家的。福特作为企业，政府不支配我们经营决策。”作为企业，117年的历史中大部分时间里福特是全球贸易的受益者。我们当然支持全球开放、公平和平衡的贸易关系，也希望经济、政治、贸易关系，在双方政府的推动下逐步走向更正常的状态。“

”中国和其它国家之间，一些小事件过去都发生过，但我们要看长远，要看几十年，看十年、二十年、三十年的跨度中的走势，我认为会是越走越好。中国的经济、中国的消费市场、中国的年轻人、中国的社会都越来越好。“

汽车有文化了解到，福特中国设计中心将于今年10月正式落成。福特也正在中国广纳全球设计人才，推动全新“势能美学”设计理念的深化落地。未来，福特将会推出多款由中国团队主导设计和开发。”福特对中国市场的承诺没有改变，会长期在中国发展。“对中国，特别是新一代消费者高端智能化方面，先锋创新、‘更福特，更中国’、智能高端，恰恰是天时、地利、人和的事。现在‘福特中国2.0’计划开始后，包括智能系统和产品，大部分都是在中国团队主导。”

福特汽车（中国）有限公司总裁兼首席执行官陈安宁表示，“面对竞争激烈的中国汽车市场，我们正不断努力改变消费者对于福特的认知，让福特品牌成为这个市场上的创新先锋。随着福特更聚焦在以消费者为中心的业务模式，更明确福特产品在中国市场上的智能高端定位，与中国消费者形成更多的共鸣。”

“福特在中国的业务，不是简单把全球的业务本土化，我们也走过了本土化的阶段，从‘在中国，为中国‘升级为’更福特，更中国‘。”陈安宁最后说。

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